Gestion du stress professionnel dans les sections de production
La gestion du stress professionnel, communément appelé gestion du stress au travail consiste en l’élaboration de stratégies d'interventions préventives du stress chez les employés, dans le but d'améliorer la concordance entre les aspirations des individus et les exigences de l'environnement du travail.
Plusieurs études ont révélé qu'un travailleur européen sur trois est victime du stress professionnel. Pour cette raison, l'Europe perd chaque année un million de jours de travail. Et environ la moitié des employés manquent le travail à cause de la perte d'intérêt. Ceci peut être expliquer par le fait que les entreprises imposent des conditions de travail très dures, ce qui conduit ainsi à un niveau de stress élevé chez les employés et les amène à s'absenter de plus en plus dès qu'ils en ont l'occasion. Les problèmes créés par le stress dans les entreprises et tous les frais employés pour maintenir la santé, imposent aux chercheurs du monde entier d'élaborer des méthodes pour combattre les facteurs que l'on appelle « inducteurs » de stress.
Motifs de l'utilisation des méthodes de prévention du stress au travail[modifier]
L'importance accordée à l'élaboration et à la réalisation des programmes de gestion du stress au travail pourrait être expliquée par le fait que :
- les employeurs ont commencé à se rendre compte que le stress au travail représente de nos jours un problème majeur, non seulement pour le système de la santé publique mais également pour la production industrielle;
- la majorité des chercheurs et pratiquants présentent la production comme étant la tâche la plus importante de nos jours et que c'est cette section de l'entreprise qui regroupe le plus d'employés victimes du stress professionnel;
- les programmes de formation qui entrent dans le domaine de la gestion du stress au travail influencent rapidement et positivement la situation financière de l'entreprise et augmente le degré de satisfaction des employés pour le travail fourni.
Les procédés de la gestion du stress professionnel[modifier]
À tout moment, l'interaction entre l'individu et son environnement contribue à l'émergence de symptômes de stress et à terme, peut entraîner des conséquences irréversibles pour l'entreprise. On doit garder à l'esprit qu'il existe deux caractéristiques très importantes à cet égard : premièrement, la personnalité de l'individu, son bagage génétique ou acquis, et deuxièmement, la stratégie élaborée par cet individu pour s'adapter à une situation stressante.
Ces deux caractéristiques varient énormément d'un employé à l'autre et c'est ce qui explique en partie les contradictions apparentes que l'on trouve dans les ouvrages sur le stress, particulièrement en milieu de travail. Il est alors difficile de généraliser lorsqu'il s'agit d'évaluer l'apport des divers aspects d'un travail au niveau de stress des travailleurs. Les indicateurs directs et indirects de tension et les conséquences à longue échéance d'un stress qui s'est accumulé dans le temps sont nombreux et, surtout, ils forment des séquences d'évènements profondément et essentiellement individualisés. Néanmoins, ce sont ces indicateurs qui vont nous permettre de déterminer les procédés nécessaires aux mesures de contrôles personnelles ou de l’organisation relatives à la gestion du stress chez l'humain[1] et surtout au travail.
La gestion du stress dans le processus de changement d’organisation[modifier]
Les programmes d'amélioration axés sur l'organisation ont pour principal objectif d'améliorer la concordance entre les intentions des personnes et les besoins et exigences de l'environnement du travail. Nous présenterons ci-dessous alors les aspects opérationnels des programmes d'intervention en respectant une classification souvent utilisée en gestion des ressources humaines[2] :
- La sélection et la promotion du personnel : cette sélection devrait se faire à l'aide d'un éventail de critères élargi de sorte à englober des éléments propres à la « dimension psychosociale » de la tâche. Les gestionnaires devraient aussi au départ, évaluer les risques de maladie physique auxquels un individu est exposé et porter attention aux attentes et besoins personnels de chaque candidat. De plus, afin d'éviter que les candidats ne se créent des attentes irréalistes à l'égard de leur future tâche, on devrait les informer de l'ensemble des exigences de l'organisation et de la philosophie liée à la gestion des ressources humaines.
- La description des tâches : cette activité vise à fournir au titulaire d'un poste un degré optimal de défis et de complexité en conformité avec ses capacités et ses ressources. L'enrichissement des tâches offre un excellent moyen de réduire le stress chez les employés qui recherchent plus de responsabilités et d'autonomie. Cependant, chez les autres, ce procédé s'avère préjudiciable sur les plans de la santé et du rendement. De plus, on admet qu'un manque de préparation ou d'autocontrôle risque d'avoir des conséquences néfastes même chez ceux qui désirent plus de responsabilités et d'autonomie.
- Le plan de carrière : aucune organisation n'oserait négliger la planification de ses opérations financières ou de sa production et pourtant, certaines oublient de définir des plans de carrière. Et cette attitude qui suscite des critiques, du reste justifiées, est d'autant moins souhaitable qu'il est reconnu que le stress des travailleurs diminue au fur et à mesure que diminue l'ambiguïté par rapport à leur carrière.
- La formation du personnel : cette activité vise à assurer le maintien de la compétence technique du personnel. Elle est justifiée en ce qu'elle permet au travailleur d'accroître sa confiance en sa capacité d'exécuter convenablement son travail.
- Le système de reconnaissance : la tendance actuelle à individualiser les programmes de reconnaissance afin qu'ils correspondent aux besoins de chaque travailleur devrait être accentuée. En matière d'équité, la politique de reconnaissance de l'entreprise doit être rendue publique. Cela suppose que les modifications au système ainsi que les critères qui ont permis de le développer sont transmis au travailleur et non pas gardés secrets.
- L'évaluation du rendement : ce procédé vise à stimuler la motivation de l'employé en le laissant prendre part au processus d'évaluation. Cela permet de réduire les états d'incertitude et le sentiment d'injustice que le travailleur pourrait éprouver.
- Les horaires de travail : on parle de plus en plus d'horaires de travail flexibles. Cette pratique résout en grande partie les problèmes de retard en permettant aux employés de choisir les heures d'arrivée et de départ qui leur conviennent le mieux.
« Même les efforts faits pour améliorer les conditions de travail, ne peuvent pas exclure le stress en totalité.» À cause de cela, la méthode la plus efficiente est considérée comme un abord combiné.
La gestion combinée pour prévenir le stress au travail[modifier]
Tous les procédés pour améliorer les conditions de travail dans l'entreprise ne peuvent totalement exclure le stress. De ce fait, la méthode la plus efficiente est la gestion combinée.
Identification du problème[modifier]
Cette étape consiste à étudier les limites des situations de stress et aussi à analyser les sources du stress chez les employés. Cela revient à étudier les dimensions de l'organisation et l'accès aux ressources du travail dans les entreprises. Une discussion entre les responsables hiérarchiques et les représentants des employés pourrait mettre en évidence l'information sur les facteurs qui causent le stress.
Les débats doivent s'articuler autour de ces points ci-dessous:
- la nature de la tâche,
- le style de management,
- les relations de travail,
- la gestion de carrière,
- les conditions de l'environnement de travail (pollution de l'air, conditions physiques non favorables)...
Réalisation des interventions[modifier]
L'identification du problème permet de conclure s'il est question de liquider le stress ou de prévoir son développement. À cette étape, le gestionnaire élabore les stratégies d'intervention pour combattre le stress dans l'entreprise. Certaines organisations ont parfois recours à des spécialistes pour l'élaboration des recommandations sur la base des analyses effectuées antérieurement.
Les types d'intervention peuvent porter sur le perfectionnement des méthodes de communication, effectuer des formations aux employés...
Interprétation des résultats des interventions[modifier]
Pour analyser les résultats des interventions, on doit : établir un axe de temps limité pour la recherche des lieux du travail et enquêter sur des employés parce qu'il y a des interventions qui ont pour but d'apporter des modifications de l’organisation. La recherche doit se faire sur un caractère de courte ou de longue durée. L'appréciation des résultats de courte durée peut être effectuée par trimestre ce qui assurera le dépistage du premier effet de la liquidation du stress et la correction des mesures sur sa gestion. Si on tient compte du fait que des types d'interventions ont un effet insignifiant permettant d'établir l'efficience réelle des programmes de prévoyance et l'exclusion du stress au lieu du travail, alors les recherches devraient être focalisées sur la communication et sur l'analyse des informations similaires.
Notes et références[modifier]
- ↑ L’être humain, dans son environnement est soumis à diverses formes de pression qui peuvent avoir un impact tant sur le plan psychique que sur le plan physique. La densité du travail, les conditions de travail peut être des facteurs qui déclenchent cet état de stress chez l’employé.
- ↑ Le capital humain est la composante la plus importante de l’organisation. Tout ce qui touche à cette composante pourrait avoir des répercussions graves sur le fonctionnement global d’une entreprise. Il est donc important pour les gestionnaires d’offrir un climat de travail propice à l’épanouissement des employés.
Voir aussi[modifier]
Bibliographie[modifier]
- Simon L. Dolan, Éric Gosselin et Jules Carrière, Gestion individuelle et organisationnelle du stress au travail : programme de prévention, Canada : Gaëtan Morin (2007, 3e édition Chenelière éducation), p. 324-327
Liens internes[modifier]
Liens externes[modifier]
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