Cartographie des risques (outil de management de l'innovation)
En management de l'innovation, la cartographie des risques est un outil de représentation d'un portfolio de proposition de valeur[Quoi ?], représentant des opportunités stratégique pour l'entreprise.
Emploi[modifier]
La cartographie des risques est à la fois un outil stratégique de représentation et de filtrage (son intérêt se trouvant dans le travail préparatoire de recensement et de qualification d'un portfolio d'idée, dans les échanges qu'elle ouvre dans l’équipe projet), et éventuellement de préparation de roadmaps. Elle permet également d'identifier les efforts de sourcing technologique et/ou de maîtrise d'usage[Quoi ?].
Elle pourra être associée à de nombreux autres outils de management de l'innovation.
On peut consigner dans une cartographie des risques des propositions de valeur de toute maturité, allant de la simple idée issue d'une phase d'ideation, à un projet de reprise d'un produit / service existant. On[Qui ?] considère toutefois que cet exercice de représentation d'un portfolio d'opportunité sera plus adapté aux phases précoces du projet d'innovation, afin d'objectiver le risque lié à l'innovation.
Le risque est défini dans cette cartographie comme la rencontre de la rupture technologique nécessaire au déploiement de l'innovation et des implications des usages de la proposition de valeur par l'utilisateur final. Sur ces deux axes se dessine un fond de carte, une matrice stratégique, appelé cartographie des risques. Son zonage indique un niveau de risque, à la fois pour le projet en lui-même, pour l'entreprise, et pour la marque. (cf. illustration).
Le cours du MIT OCW / Technology Strategy[1] indique les métriques suivantes pour chacun des deux axes.
Rupture d'usage induite par l'innovation[modifier]
La rupture d'usage est implicitement perçue par le end-user (utilisateur final)
- Variante d'usage : la proposition de valeur répond au même besoin qu'un produit/service existant, mais d'une façon différente. Le projet opère un ajustement du produit/service, sans toutefois chercher de changement notable de sa perception par l’usager, ou de sa position de marché.
- Amélioration des usages : le projet ouvre sur une meilleure réponse à des besoins déjà satisfaits, qualitativement et/ou quantitativement. L'usager devrait alors percevoir un gain.
- Nouveaux usages : le projet ambitionne d'adresser des besoins identifiés par l'usager, mais encore couverts par aucune offre existante sur le marché.
- Nouvelles famille de produit : le projet ambitionne de répondre à des besoins encore non identifiés par l'usager. Le projet implique alors nécessairement le lancement sur le marché d’un produit "révolutionnaire", impliquant l'apprentissage et la négociation de nouveaux usages et/ou comportements de consommation.
Rupture technologique nécessaire pour produire l'innovation[modifier]
NB : la question de la rupture technologique peut porter à la fois sur les technologies nécessaires au fonctionnement du produit / service ou au seul process de fabrication de l'innovation.
- Technologie banalisée : exploitation usuelle de technologies standards ("sur étagère"), voire banalisées.
- Amélioration technologique : Technologie(s) existante(s) poussée(s) au-delà de leurs limites normales.
- Technologie de nouvelle génération : technologie existante utilisée de manière radicalement différente.
- Technologie de rupture : première utilisation industrielle d’une technologie.
Calque de qualification de projet[modifier]
Sur le même fond carte, un "calque" peut être ajouté, permettant de qualifier la nature des projets.
- Hors carte : Projet de supply chain (gestion de chaîne logistique). Projets apportant des améliorations internes (entreprise et/ou filière), sans bénéfices perceptible par l’usager final.
- Projets de soutien : soutien au marché et/ ou l’image de marque (gain Qualité, actualisation de l’image, etc.) Effet sur le modèle d'affaire : défense de parts de marché existantes.
- Projets de dérivation : Croissance linéaire d’une plateforme de production déjà en place. Effet sur le modèle d'affaire : croissance des parts de marché existantes.
- Projets de plateforme : Innovation sur la ligne de produit/service, permettant des évolutions significatives du modèle d'entreprise. Effet sur le modèle d'affaire : extension des segments, extension du marché.
- Projets de rupture disruption du marché,le produit/service doit devenir un premier entrant, permettant la création d’un avantage concurrentiel indéniable. Effet sur le modèle d'affaire : création d’un segment, voire Stratégie océan bleu.
Bibliographie[modifier]
L'origine exacte de cet outil reste à déterminer.
- MIT / OCW : Technology Strategy, lecture 17 (printemps 2003, prof. Jason Davis).
Notes et références[modifier]
- ↑ Technology Strategy, 2003.
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